溫醫(yī)二院結(jié)合公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年活動以及醫(yī)院多院區(qū)運營的現(xiàn)狀，緊緊圍繞規(guī)范管理、提質(zhì)增效目標，不斷完善工作機制、創(chuàng)新工作方法，積極推進醫(yī)院發(fā)展模式、管理模式的轉(zhuǎn)變，努力推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

加強組織建設(shè) 完善運營管理組織體系

根據(jù)醫(yī)院一體化多院區(qū)的管理模式，結(jié)合醫(yī)院各院區(qū)"大專科、強綜合"的發(fā)展布局和戰(zhàn)略目標，以"大經(jīng)濟、大運營"的思維，打通組織壁壘，重新梳理調(diào)整經(jīng)濟管理部門的職責范圍，實現(xiàn)經(jīng)濟管理職責權(quán)限的全流程無縫銜接;成立醫(yī)院運營管理委員會和運營與績效管理處，構(gòu)建醫(yī)院、學科、科室三級運營管理組織體系;開設(shè)經(jīng)濟管理隊伍培訓學堂，開展預(yù)算管理員、成本核算員、DRGS專員、運營管理員四支隊伍的培養(yǎng)，極力打造"1+1+1+4三級運營隊伍的組織體系"，實現(xiàn)由運營與績效管理處牽頭，臨床科室、職能處室多部門參與的醫(yī)院、科系、科室三級梯隊運營管理新體系，不斷提升醫(yī)院的運營管理能力。

▲開展設(shè)備運營效益的評估項目組會議

綜合統(tǒng)籌管理 完善運營管理制度體系

結(jié)合運營目標和精細化管理需求，聚焦人、財、物、技等核心資源，聚焦醫(yī)、教、研、防等核心業(yè)務(wù)，以資源配置、流程再造、績效考核為導向，建立健全運營管理制度體系，

明確組織機構(gòu)、職責權(quán)限、決策機制、業(yè)務(wù)規(guī)范，運營流程等內(nèi)容，完善人力資源管理、空間和設(shè)施設(shè)備管理、績效管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理風險防控管理、信息化管理等各項制度，有效保障運營管理規(guī)范化及高效協(xié)同運作，提升運營管理效率和質(zhì)量。探索后勤管理智慧化"一站式服務(wù)模式，持續(xù)改進后勤服務(wù)質(zhì)量和效率。構(gòu)建資產(chǎn)采購、領(lǐng)用、庫存等全鏈條管理體系，加強貨幣資金、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、物資用品、在建工程等資產(chǎn)管理。

堅持目標導向 完善績效分配與考核評價體系

開展基于醫(yī)改和 DRGS 醫(yī)保支付改革背景的 RBRVS 績效改革，全面融合經(jīng)濟管理和業(yè)務(wù)管理。把全面預(yù)算、全成本管理、人力資源管理、 DRGS 醫(yī)保支付改革、資源配置、流程管理、風險控制等融合到績效分配評價體系。規(guī)范科室二次分配方案，實現(xiàn)"多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得"。構(gòu)建"一體化三級績效考核體系"，從業(yè)務(wù)層面和管理層面同步開展月（季）度績效考核即業(yè)務(wù)層面的KPI 績效考核（運營效益指標和醫(yī)療質(zhì)量指標）和管理績效考核、年度"一科一策"考核、任期目標考核。

自開展醫(yī)院運營管理改革以來，醫(yī)院各項管理指標和結(jié)構(gòu)指標均有了明顯的優(yōu)化。醫(yī)療質(zhì)量逐步提升，CM、RW、三四級手術(shù)量和占比等均有明顯提升; 醫(yī)院運營指標中的有效收入、醫(yī)療服務(wù)收入占比明顯增加，藥占比持續(xù)下降到 24.06%;職工的工作熱情明顯提升，職工收入有所增加，職工滿意度也持續(xù)上升，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改善，患者滿意度得到了提升。

溫醫(yī)二院